RACIONALIZAR DESPESAS

Despesas são "um mal necessário". Tanto que há quem diga que "para zerar as despesas, basta fechar a empresa..." É claro que elas não podem ser eliminadas. O que elas precisam é ser racionalizadas! Racionalizar significa fazer com que cada centavo já aplicado renda o máximo, produza tudo quanto for possível. É eliminar o desperdício, o supérfluo. Este é o espírito de um programa para redução do valor desta parcela.

E quais são as alternativas que podemos dispor para racionalizar despesas? Analisando as próprias sub-parcelas, lançadas no balanço da empresa, temos algumas pistas:

a) Racionalizar o quadro de pessoal;

b) Racionalizar o consumo de energia;

c) Racionalizar os processos de comunicação e a utilização de seus meios;

d) Racionalizar os benefícios concedidos;

e) Racionalizar o uso de embalagens;

f) Renegociar aluguéis de lojas, transformando-os em percentuais sobre a venda;

g) Procurar incentivar a utilização de técnicas preventivas na manutenção de equipamentos;

h) Revisar, permanentemente, as ações de propaganda e de promoções, mantendo um calendário promocional que, de fato, funcione.

Há uma expressão, que acredito ter surgido na Europa, que diz ser necessária, em determinados momentos na empresa, "uma economia de guerra". O que equivale a dizer que não pode haver desperdício, recursos mal-aproveitados, coisas se estragando à toa, etc

Descentralização na autoridade para gerar despesas, quando não acompanhada pela negociação de um orçamento e de um sistema de informações gerenciais que permita acompanhar este orçamento de cima, vai produzir despesas desnecessárias, sem a menor sombra de dúvidas. Claro que não vamos todos sair pela empresa a avisar que ninguém mais pode decidir despesa nenhuma, à exceção do Presidente! Isto também não iria funcionar: a empresa iria parar, certamente. Mas é preciso modificar alguma coisa nesta cultura de desperdício que nós, brasileiros, praticamos.

Racionalizar pessoal, por exemplo, significa ter equipe na quantidade certa: nem mais, nem menos do que o necessário; significa ter gente qualificada para suas funções; significa que precisamos manter um clima de motivação permanente das pessoas. É preciso ser produtivo no negócio de supermercados, porque não temos "gorduras" para pagar o supérfluo. É preciso acabar com o retrabalho, que é muito elevado. È preciso acabar com o amadorismo em algumas funções importantes, estragando equipamento, mercadorias e estragando nossa relação com os clientes (o que é muito pior!). Precisamos trocar quantidade por qualidade, especialmente nos níveis gerenciais e de chefias. Mas qualidade, neste caso, não é gravata borboleta, fala empolada ou dez diplomas universitários: é garra, tino comercial, lealdade à empresa, sensibilidade para liderar pessoas, capacidade de relacionamento com os clientes, bom nível de formação e informação, etc.

Energia é um desafio que começa no serviço prestado pelas concessionárias, nem sempre em condições de atender grandes consumidores, como supermercados, de modo profissional: assessorando, auxiliando a encontrar soluções destinadas a racionalizar o consumo de algo que, afinal, é relativamente escasso. Continua nos equipamentos dis-poníveis que, com raras exceções, sòmente recentemente passaram a adotar tecnologia que visa economizar energia. E, finalmente, nós mesmos, que também apenas nos últimos anos passamos a nos preocupar em construir lojas planejadas para gastar menos eletricidade e aproveitar inclusive luz natural. Atualmente já existe disponibilidade de softwares para gerenciamento do consumo de energia para, pelo menos, tentar se tirar o máximo das instalações existentes.

Também as despesas com telefones, no Brasil, são elevadas. Mas já existem soluções tecnológicas que possibilitam o barateamento das comunicações, como computadores em rede (inclusive com fornecedores), o telefax e as redes públicas como a Internet. É preciso racionalizar o uso dos meios de comunicação.

Benefícios concedidos ao pessoal também precisam ser revistos, regularmente. Às vezes iniciamos a concessão de determinadas vantagens aos colaboradores, pensando estar contribuindo em muito para aumentar sua motivação, mas algum tempo depois, o "benefício" vira causa de desgaste permanente para a empresa, motivo de críticas por parte de seus usuários. O custo destes benefícios também precisa ser revisto, mesmo quando possam estar satisfazendo os usuários. Não será mais interessante terceirizar, em determinadas circunstâncias? É o caso de refeitórios, em lojas pequenas e médias, antigas, com pouco espaço. Na maioria das vezes, uma solução terceirizada se torna mais barata e mais conveniente ao pessoal, inclusive com possibilidade de oferecer duas ou tres opções (pelo mesmo custo contábil de um refeitório próprio, sem contar com o "custo oculto"). Até mesmo serviços médicos, obrigatórios, podem ser terceirizados com SESC, UNIMED, etc.

Embalagens são uma necessidade na loja: para aqueles produtos elaborados ou manipulados por nós, como também para acondicionar compras de clientes. Algumas tentativas, no passado recente, de cobrar as sacolas de caixa, não foram bem sucedidas. O consumidor rejeita este tipo de iniciativa. Mas precisa haver uma preocupação per-manente para que não se ultrapasse um limite de 0,7 % a 0,8 % sobre as vendas líquidas, o que seria razoável para o consumo total. Mas, por exemplo, nos produtos manipulados ou embalados na loja, já começa a ser necessário analisar a viabilidade de muitos ítens. Um ítem cujo preço seja muito baixo, pode fazer a embalagem custar 20 % ou 30% de seu valor de venda. A loja precisa analisar se vale a pena manter este ítem à venda, caso a legislação o impeça de vender a granel. É o caso de alguns produtos salgados, de hortifrutigranjeiros, confeitaria, etc.

Quando chegar a ocasião de renovar contratos de aluguéis, é conveniente analisar se não há maior vantagem em transformar o valor do aluguel em um percentual sobre vendas, quando houver interesse do locador. Ter as despesas transformadas em ítens variáveis e proporcionais à venda teria muitas vantagens, no sentido de se administrar resultados. Muitas destas despesas já o são e outras não conseguiremos converter. Mas vale a pena estudar a possibilidade.

Manutenção é um ítem de despesa cujo peso pode variar de 0,5 % até 1,5 % sobre a venda), conforme a loja e o estado de seu equipamento. A manutenção preven-tiva, quando bem feita, é mais barata do que a corretiva! Quando muito não seja, porque, normalmente, a primeira é feita com o equipamento funcionando ou em momentos em que nós escolhemos para faze-la. O desastre nunca acontece em ocasião marcada por nós, é claro, e sempre atrapalha a operação! O que podemos fazer para melhorar nossa manutenção? Estabelecer quais são as rotinas de prevenção, pelo menos nos equipamentos mais caros e mais importantes para a operação, é um bom começo. Treinar uma equipe de pessoas, especializando-as (num primeiro momento) e depois fazendo um rodízio com elas (para disseminar o conhecimento), é outro passo importante. Devemos utilizar o fornecedor do equipamento para este treinamento, principalmente no momento da compra, colocando no contrato quantas horas-homens teremos direito a treinar, etc.

Um bom calendário promocional já nos ajudaria a manter as despesas de promoção e propaganda sob controle, porque estaríamos permanentemente visualizando o que foi feito, quanto investimos e quais foram os níveis de vendas daquele período, para se comparar custos e benefícios. Mas o calendário também teria a vantagem de dificultar que se fique ao reboque dos corretores de veículos (uma "oportunidade" aqui, outra ali), das "propostas imperdíveis" da agência de propaganda, ou dos circos, promotores de peças teatrais, de disputas esportivas, etc. Ao se planejar os eventos e se alocar recursos fica-se com menos folga para iniciativas não-previstas. Alguém poderá observar que isto, em promoções e propaganda é ruim, porque é difícil, nesta área, prever-se eventos com muito tempo pela frente. Tudo bem: faça-se um calendário-base para um ano e passa-se a atualizá-lo a cada tres meses, tirando, incluindo, alterando eventos. A verdade é que esta é uma área onde a avaliação de resultados não é fácil, porque todo mundo acha que entende, o que dificulta identificar o certo e o errado. Mas há uma citação antiga (talvez uma estória) de um executivo de um grande anunciante americano que dizia saber que metade de sua verba era desperdiçada, mas que o grande problema residia no fato dele não saber qual era a metada errada.

Bem, outras despesas de menor percentual sobre as vendas também devem ser analisadas, visando-se sua redução. E existem outras despesas, como depreciação do imobilizado, que talvez a empresa até gostaria de ver aumentadas. De qualquer forma, ve-se, até aqui, que são muitas as áreas a serem investigadas à procura de oportunidades de racionalização. Será difícil ao pessoal de sua equipe conseguir enfrentar tudo o que precisa ser feito, na parcela das despesas, ao mesmo tempo. Assim sendo, é conveniente estabelecer prioridades, atacando aquilo que possa dar um retorno mais rápido e de maior valor, em termos de sua redução.

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