OTIMIZAR O LUCRO BRUTO

Também não é tarefa das mais simples, pela abrangência das alternativas envolvidas para se materializar este objetivo em níveis satisfatórios. Mas elas existem e precisam ser avaliadas à procura dos caminhos capazes de transformá-las em realidade. As alternativas para se melhorar o lucro bruto são:

a) Diminuir o custo das mercadorias vendidas (CMV);

b) Diminuir perdas, roubos e quebras;

c) Melhorar o "mix" das vendas;

d) Operar com preços de venda adequados.

Em cada uma destas alternativas, existe margem de manobra para se obter ganhos de eficácia. Vejamos alguns caminhos para se analisar.

a) PARA DIMINUIR O CMV

a1) Negociando, ainda melhor, com os fornecedores atuais;

a2) Buscando novas alternativas de fornecedores/novas marcas;

a3) Reduzindo carga tributária, sempre que possível;

a4) Melhorando a logística da área de suprimentos.

Negociar melhor com fornecedores pode parecer uma proposta ofensiva à maioria dos supermercadistas, uma vez que os principais produtos e fornecedores são atendidos pelos melhores executivos da empresa. Mas ainda existe espaço para melhoria na parceria com nossos fornecedores e, por extensão, algum campo para reduções de custos. Claro que isto não sòmente porque estamos preocupados em melhorar o LB, mas por conta de uma análise dos preços praticados no mercado, por nossos concorrentes; dos outros produtos de mesma categoria; da representatividade de nossas compras naquela região, etc. É preciso revisar a capacitação de nossos compradores, em técnicas de negociação, matemática financeira, informática, nos sistemas de informação da empresa, nos processos de compras, etc. Checar com o fornecedor a existência de lotes econômicos na compra, confrontar custos financeiros com as vantagens competitivas, etc.

Nos produtos que não sejam líderes de mercado e ocupem a terceira ou quarta posição de mercado de uma categoria de produtos, é preciso promover um constante rodízio, buscando sempre o melhor preço e condições gerais de aquisição para a empresa. Acomodar-se e não estar permanentemente checando isto, é perder oportunidades para reduzir o CMV. Importações são outra alternativa para este mesmo tipo de produtos, sempre que não se pretenda violentar o consumidor. Ou seja, não é possível pretender "empurrar" o produto ao consumidor, nem querer brigar com marcas líderes no mercado, substituindo-as por outras que acabamos de inventar.

Mas os produtos de marca própria são um caminho interessante para materializar esta alternativa, quando se tem massa crítica de compra, volumes que possam representar interesse para o fabricante. As marcas próprias podem ser um esquema interessante para ambos (supermercadista e fornecedor) e para o consumidor. Quando isto acontece, será uma iniciativa exitosa.

Conseguir redução de carga tributária, por meios legais, não é simples, mas existem possibilidades, inclusive no terreno das importações, como muitos tem conseguido, mesmo que temporàriamente. Mas, às vezes, adquirir no Estado, ou fora dele, faz diferença no custo do produtos, pelas implicações tributárias. A reforma tributária, prevista para entrar em vigor em 2001, poderá diminuir as opções nesta área, uma vez que deverá simplificar o processo fiscal. Mas, em compensação, parece que nos trará outras vantagens.

Melhorar a logística do processo de suprimento também pode trazer redução de custos das mercadorias. Fretes mais baratos, menor perda de tempo para transportadores, menor quantidade de entregas "urgentes", etc, acabam se traduzindo em custos menores e em oportunidades de negociação com o fornecedor, ou do produto ou do serviço de transporte. Além disto, normalmente, acabam trazendo ganhos também para outra alternativa de melhoria do LB, que é a redução de perdas e quebras. Melhor manipulação, por uma logística mais apurada, produz, também, este tipo de benefício.

Devem existir outras opções para se reduzir o CMV, que, com certeza, sua equipe encontrará num processo de investigação das possibilidades. Uma das possibilidades, embora mais demorada para ser montada e mais complexa, é a idéia das CENTRAIS DE COMPRAS, espécie de cooperaivas de pequenos e médios empresários, formadas com o objetivo de aumentar o poder de negociação destes, pela centralização dos pedidos.

b) PARA DOMINUIR PERDAS, QUEBRAS E ROUBOS

b1) Acompanhar precificação, especialmente quando feita por pessoal de fornecedores;

b2) Checar custos dos produtos na entrega de mercadorias com os custos constantes nos pedidos;

b3) Conferir quantidades entregues com as da Nota Fiscal;

b4) Conferir qualidade dos produtos recebidos, inclusive sua data de validade;

b5) Controlar mercadorias sem condições de venda negociando sua troca com os for-necedores;

b6) Acompanhar as quebras e rendimentos (de manipulação) nos setores de perecíveis;

b7) Adotar procedimentos preventivos contra furtos e desvios na loja, no depósito e na frente de caixas, por clientes, funcionários e pessoal de fornecedores;

b8)Diminuir riscos no recebimento de cheques (especialmente pré-datados e de terceiros);

b9) Diminuir riscos no recebimento de cartões de créditos e em tíquetes alimentação;

A precificação é um ponto crítico, desde a entrada da mercadoria até sua passagem pelo caixa. Margens cadastradas erradas, cálculos errados (quando manual), marcação errada na loja, troca de etiquetas, erro nos arquivos de preços de servidores em sistemas automatizados, digitação errada por operadores de caixa (quando não há scanner), etc. As chances são inúmeras e todo o cuidado é pouco.

Ao se receber mercadorias, em depósito central ou de loja, é absolutamente necessário que se faça uma checagem nos custos da NF com aquele constante nos pedidos da área de compras, para evitar equívoco entre o preço de compra real e o preço de cadastro (no computador ou no Kardex) que dá origem ao cálculo do preço de venda.

As entregas também precisam ter verificação de quantidades. Às vezes, uns recebem a mais e outros recebem a menos. Não se pode liberar a entrega antes desta conferência. Um bom método é o da chamada "via cega", onde o conferente não recebe a NF (com as quantidades), mas apenas a listagem das mercadorias, onde ele terá que apontar as quantidades que recebeu. Depois, isto é cruzado com a NF, para verificar se as quantidades estão OK. A qualidade dos produtos recebidos também precisa ser aquele especificada no pedido, no caso de produtos com qualidade variada, como muitos perecíveis, por exemplo. Esta conferência, muitas vezes, requer a presença de pessoal do setor (daqueles produtos), que conhecem a mercadoria e podem avaliar seu estado. As datas de validade, no caso de produtos industrializados, não pode estar próxima do vencimento: é uma "bomba" que vai estourar na loja e não vale a pena ser recebida.

Da mesma forma, dentro da loja, é preciso estar atento às datas de validade, inclusive se fazendo avaliações preventivas, para se evitar problemas. Não sòmente com clientes e fiscais, mas com o próprio fornecedor que, às vezes, recusa-se a trocar mercadorias já vencidas.

Carnes precisam apresentar um rendimento, na sua manipulação. Uma carcaça, quando o desosse é feito na loja, precisa ter um rendimento prèviamente determinado e deve haver controle sobre isto. Pesos mínimos devem ser estabelecidos para o recebimento. Aves congeladas, quando vendidas resfriadas, apresentam uma quebra que preci-sa ser levada em conta no preço do produto. Cuidado com vasilhames com água congelada no fundo, aumentando o peso da entrega! A saída de ossos do açougue, assim como a aponevrose (sebo) precisa ser acompanhada pelo gerente, para não se passar filé mignon a quem os recolhe...

As perdas diárias de Hortifrutigranjeiros também precisam ter seu peso contro-lado e, aleatòriamente, é conveniente o gerente dar uma olhada no lixo do setor. Rendimento de farinha, na padaria, as aparas de fiambres e queijos (o que fazer com elas?) também precisam ser acompanhados, para evitar desperdícios e, eventualmente, atitudes oportunistas por parte de alguém.

Deve haver um conjunto de procedimentos preventivos na empresa para se evitar problemas de desvios de mercadorias ou de numerário, seja por clientes, funcionários ou pessoal de fornecedores. Não é preciso (nem recomendável) transformar a loja em um campo de concentração, nem tampouco numa colônia de férias, com liberdade total. A empresa precisa encontrar alguns procedimentos efetivos, que funcionem mesmo, para evitar "oportunidades". Mercadorias bem localizadas nas lojas, evitando deixar produtos caros longe dos olhos de operadores, espelhos em pontos estratégicos, vigias disfarçados, cartazes solicitando atenção para evitar mal-entendidos, controle de sobras e faltas por operadoras, controle de bolsas e sacolas de pessoal de fornecedores, das mercadorias para degustação, etc.

Em suma, o pessoal da empresa precisa analisar as oportunidades existentes nes-tas diversas opções para se reduzir quebras, furtos e perdas, porque no inventário apa-recerão mais produtos do que o usual, aumentando o estoque final e melhorando o Lucro Bruto. São inúmeros "buracos" para escoar resultado, que nós precisamos identificar e encontrar soluções para fechá-los, ou pelo menos, diminuir o fluxo de perdas.

c) PARA MELHORAR O "MIX" DAS VENDAS

c-1) Manter um sistema de informações gerenciais que indique os produtos de melhor margem.

c-2) Reforçar a posição dos produtos de melhor margem (marcas/tipos/tamanhos) na comercialização da loja;

c-3) Agregar novas categorias de produtos aos já existentes, que permitam maiores margens de comercialização;

É claro que só poderemos gerenciar adequadamente os produtos de melhor margem se tivermos um sistema de informações capaz de nos informar, a cada instante, quais são estes produtos. Se não, fica difícil. O que não quer dizer, por exemplo, que o supermercadista que não tiver computador não poderá fazer isto. Pode-se fazer uma reunião quinzenal, onde os operadores são informados desta lista de produtos, por setor, por quem dispõe desta informação! Mas a informação precisa chegar até quem opera a loja, pois, em caso contrário, o balconista vai oferecer o produto de menor margem, a melhor posição da gôndola vai estar com o produto de menor margem, a competição de preços com o concorrente vai se dar com o produto de margem que já esta estreita, etc.

Reforçar a posição dos produtos de melhor margem, então, fica mais fácil, ao se manipular, pelo menos quinzenalmente, a lista dos mais rentáveis. É sobre estes, sem "forçar a barra" para cima do cliente, que os operadores vão concentrar esforços para aumentar as vendas: promoções no sistema de som da loja, posição privilegiada na gôndola, nos balcões de auto-serviço, nas ofertas pessoais dos atendentes, no uso de cartazetes e cartazes, nas fotos dos folhetos, na degustação e na demonstração, nas pilhas em locais nobres, etc. Em outras palavras, os recursos de merchandising, e promoções de vendas, as iniciativas de venda pessoal, as ações de preços, etc, devem ter como foco esta lista de produtos mais rentáveis. Não se esqueça, contudo, que rentabi-lidade de um ítem será o produto de sua margem de lucro individual multiplicada pelo número de unidades que vende! Ou seja: um produto de alta margem individual (40 %), mas que vende muitíssimo pouco, não é um produto rentável... Além disto, como já citado acima, não se deve "forçar a barra" junto ao consumidor, tomando todas aquelas iniciativas em cima de produtos que ele não quer comprar. A ênfase deve ser em produtos que tenham elasticidade na demanda. Isto é: um pouco de esforço aumenta suas vendas. Há uma gama enorme de produtos nestas condições dentro da loja!

Diversificar com novos produtos é sempre uma tendência atraente, desde que se tenha disponibilidade de espaço na loja (e parece que sempre se arranja...) e quando o custo desta diversificação possa ser suportado. Dependendo do tipo de produtos que resolvemos incorporar, poderá haver necessidade de investimentos em equipamento, estoques, pessoal, área de armazenagem e de vendas, etc, em valores que a empresa não pode arcar. Ou pode acontecer que o somatório destes custos vai exigir um tempo de retorno muito longo pela pouca venda marginal que os produtos novos irá gerar. Em qualquer caso, estamos lembrando que a diversificação é uma estratégia que tem dois lados (como tudo na vida!): o custo e o benefício. É preciso avaliar os dois muito bem.

d) PARA OPERAR COM PREÇOS ADEQUADOS

A estabilização da moeda (pelo menos até agora) trouxe uma nova realidade ao consumidor: a também estabilidade relativa dos preços. Com tudo isto, a memorização destes preços ficou mais fácil, o consumidor reduziu um pouco sua ansiedade de pesquisar aqui e ali para coletar os preços, e houve um certo alinhamento destes no merca-do, com menor taxa de dispersão entre as diversas lojas. Mas a briga continua.

Em mercados mais competitivos, onde grandes lojas operam e onde tem havido a entrada de redes mundiais, os preços, em determinados momentos, são muito puxados para baixo. Muitas empresas, de médio e pequeno porte, não podem competir com tais preços porque não tem uma estrutura de custos de aquisição para esta guerra. O que fazer?

Bem, sempre houve quem se posicionasse no mercado com preços extremamente competitivos e, nem porisso, alguém passou a deter 100 % do mercado. Mas que rouba vendas dos demais, rouba! Mas os consumidores não decidem onde comprar apenas por causa de preços, ou nem sempre colocam o preço como a razão principal. Proximidade de casa ou do trabalho, qualidade de produtos perecíveis, facilidade para pagamento, qualidade da operação como um todo (incluído aí o atendimento), etc, são também razões que levam muitos consumidores a decidir por esta ou aquela loja. De certa maneira, os clientes procuram por preços justos. Eles sabem que não podem esperar, numa loja de bairro, que não pertence a nenhuma cadeia de lojas, preços mais competitivos do que os líderes do setor. Mas não quer ser "roubado", também. Ou seja, ele fixa um diferencial que considera razoável e tolera variações próximas a este diferencial. Quando esta diferença foge do razoável, ele estrila. A questão é descobrir "qual é esta diferença razoável", que seus clientes aceitam!!!

Os clientes também levam em conta que um produto perecível (como horti-frutigranjeiros) de boa qualidade deve custar mais caro do que um similar de má qualidade. Também aceitam que um frango Sadia custe mais caro do que o frango Tico-Tico. Mas não acham razoável o frango Tico-Tico custar pràticamente a mesma coisa do que o da Sadia! O pão frances não pode ter muita diferença em relação aos preços praticados no mercado, em geral. Mas alguns pães especiais custarem o dobro do pão frances o consumidor até pode aceitar. E assim por diante, poderíamos ir buscando exemplos do que parece razoável ao consumidor e o que não lhe parece. É importante que o supermercadista conheça o ponto de vista de seus clientes, neste particular.

A localização de uma loja pode transformar um consumidor sem carro, com muitos filhos pequenos, cuja esposa também trabalhe, num cliente fiel. É o que se poderia chamar de um cliente fiel "por obrigação". Não tem muita escolha, o coitado...Mas o que nos interessa, mesmo, é o cliente fiel "por opção"! Aquele que está conosco porque quer, efetivamente. Que tem facilidades para ir à qualquer loja mas se sente bem em nossas lojas, mesmo que nossos preços não sejam os mais competitivos da praça. Por que ele se comporta assim? É muito importante termos a resposta a esta pergunta, especialmente se muitos se comportarem de forma semelhante a este exemplo.

É a partir do conhecimento destes aspectos do comportamento do consumidor (cuja descoberta só acontece se nós conversarmos com os clientes a respeito destes assuntos), que poderemos fixar o "que é uma diferença razoável" para operarmos acima dos preços mais competitivos do mercado, sem comprometer nossa posição. Porque é impossivel para muitos supermercadistas pretenderem competir com grandes redes em preços. É preciso buscar um diferencial na sua operação, em relação a estes grandes, para poder competir. Algo diferente, algo melhor, aos olhos dos nossos clientes-alvo.

De acordo, portanto, com o posicionamento da empresa, ela precisa operar dentro do limite máximo de preços que o mercado permitir. Por exemplo: se pretendo ser o mais "barateiro" da região e um produto está sendo vendido entre R$ 8,00 a unidade e R$ 10,00, porque vende-lo a R$ 7,00? Será que optar por R$ 7,75 já não seria um nível adequado? E vou ganhar 10 % a mais! Assim, cada empresa precisa encontrar este limite máximo no qual ela pode operar em relação a seus concorrentes principais, e administrar seus preços naquela banda, ajudando a aumentar seu lucro bruto, sem prejuízo para seu volume de vendas.

É preciso ter muito cuidado, portanto, com o hábito de apenas baixar preços! Na verdade, para cada preço reduzido seria preciso elevar outro. O que equivale a dizer que as pesquisas de preços, realizadas junto a concorrentes, precisam ser utilizadas para descobrir oportunidades para subir preços!

Os cuidados com a segurança (de mercadorias, de numerário, cheques, cartões de crédito e tíquetes) são meios de se aumentar o Lucro Bruto, porque sempre que o produto não se transformar em dinheiro, é este resultado parcial que está levando a pior.

Hoje em dia, apesar da relativa facilidade nas comunicações e na interligação de computadores, ainda corre-se muitos riscos com vendas não recebidas. Os cheques eletrônicos (cartões de débito) já possibilitam um menor risco em relação ao cheque-papel. É preciso pesar o custo de sua operação com os riscos que se elimina. Além disto, permitem operações com pré-datados garantidos, o que também é um benefício importante e uma oportunidade para aumentar vendas.

As operadoras de cartõs de crédito tem oferecido cursos para aumentar nossa habilidade em perceber "trambiques", mas o índice é elevado e tende a aumentar, com o comércio eletrônico e as facilidades para clonagem. É preciso qualificar o pessoal encarregado, através de treinamento, criar e executar normas rígidas no seu recebi-mento e, através das entidades estaduais, pressionar as operadoras para aumentar nossa segurança, inclusive com seguros, meios eletrônicos mais aperfeiçoados (smart-card), etc.

Com a automação, tornou-se possível fazer-se consultas de cheques em um servidor próprio, na loja, ou em consultas "on-line" com entidades de proteção de crédito que oferecem serviçoes para checagem de dados do emitente. Claro que representam um custo, mas que deve ser confrontado com os riscos. Quanto maiores forem estes, mais vale a pena utilizar-se de tais serviços.

Também é importante que se disponha de um eficaz serviço de cobrança, para que os maus-pagadores tenham conhecimento de que conosco "o furo é mais embaixo...".

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