ACELERAR GIRO DE ESTOQUES

Bem e aqui é onde se coloca o último dos resultados intermediários, mas não menos importante, porque de seu desempenho poderemos evoluir para uma, ou outra, destas duas situações: tomadores de recursos financeiros (aumentando despesas) ou aplicadores de recursos financeiros (aumentando receitas). O que vai determinar isto é o giro de nossos estoques e o capital de giro próprio que dispomos. Quando os fornecedores nos dão um prazo na compra da mercadoria, eles estão nos "emprestando" um capital de giro grátis, na imensa maioria das vezes, porque vendemos esta mercadoria antes do seu pagamento. Quando isto não acontece, quem está "emprestando" dinheiro sem juros é o supermercadista ao seu fornecedor.

Se nosso prazo médio de pagamento é de 20 dias e nossos estoques são equivalentes a 21 dias, teremos que ter um capital de giro próprio para bancar este dia parado, além, é claro do necessário para outras exigibilidades (folha, impostos, etc). Se, pelo contrário, o tempo de permanência dos estoques é para 19 dias, os fornecedores estarão nos "emprestando" o equivalente a 1 dia de vendas , a custo zero. Mas, observe que capital de giro não se restringe apenas ao pagamento da conta de mercadorias!

Em períodos de inflação elevada, haviam empresas que optaram por ter um grande tempo de permanência dos estoques e, desta forma, garantir preços mais competitivos em suas lojas. Dispunham de capital de giro próprio para "bancar" esta operação e se deram bem. Atualmente, em circunstâncias diferentes, com preços estáveis, não há razão para manter mercadorias por tempo desnecessário, a não ser em caso de lotes de compra extremamente vantajosos.

Além disto, numa economia em que os juros são estratosféricos, ser "aplicador" significa oportunidades excelentes para se comprar à vista, para financiar compras de clientes com cheques pré-datados (com as precauções necessárias para receber no vencimento), etc.

Logo, quanto mais rápido o giro de nossos estoques e quanto maior o prazo de pagamentos, maior será nosso capital de giro proveniente de terceiros, a custo zero, que será somado ao capital de giro próprio, disponível para enfrentar às outras exigências do Caixa e, quando sobrando, para gerar receitas financeiras. Se, pelo contrário, o prazo de pagamentos encurta e a rotação fica mais lenta, fazendo os estoques ficarem mais tempo parados, talvez tenhamos que tomar recursos bancários ou atrasar paga-mentos a fornecedores, aumentando despesas com juros, comissões de permanência, etc, ou pagando preços mais altos pela mercadoria e perdendo competitividade.

A situação ideal, em termos de giro de estoques, o "just in time", era ter um depósito do fornecedor nos fundos da loja e repor diretamente na prateleira o produto vendido, com faturamento diário. Alguns gigantes do varejo mundial estão estreitando parcerias com seus principais fornecedores e, através de melhorias na logística e com interligação por computadores, estão chegando a isto. Um dos problemas, pois, começa com os fornecedores, na frequência de visitas irregulares e nas entregas irregulares, etc. Em outras palavras, nível de serviços ruins. E não pense que isto ocorre sòmente com os pequenos... São necessárias melhorias dramáticas no processo de relacionamento, estruturando parcerias sérias (não aquela de sair à noite...) para se modificar isto.

E, por causa destas dificuldades, comforme o caso, às vezes passa a ser mais interessante comprar de atacdistas com um bom nível de serviços (entregas rápidas e frequentes). Pelo menos, apesar do preço de aquisição ser mais elevado do que a indústria, deixaremos de perder vendas por falta de produtos e melhoraremos o giro dos estoques, sem a necessidade de grandes estoques de segurança...

A segunda dificuldade é o merchandising, os critérios de ocupação de espaços (frentes e altura na gôndola), que nem sempre são proporcionais à venda do produto, exigindo maior frequência de reposição do produto que tem pouco e estoque parado daquele que tem demais... Gerenciar o espaço por categorias de produtos; adotar siste-mas de informação que facilitem este gerenciamento; parceria com fornecedores, trocando mais informações sobre desempenho de seus produtos (Nielsen, etc).

A terceira dificuldade reside nos sistemas de informação. Os controles de estoque, na maioria do casos, foram desenhados para controlar estoque: entradas, saídas, saldos. Não foram desenhados para administrar os estoques: a partir da intenção de estoque final, do estoque atual e da demanda média (c/picos de promoções e depressões de faltas, promoções de produtos da mesma categoria), sugerir lotes de compra.

A quarta dificuldade é de ordem humana: tino comercial, isenção nas decisões, conhecimento dos concorrentes, domínio dos sistemas de informação, profundo conhecimento de matemática financeira para avaliar alternativas e escolher a mais conveniente, identificação com os objetivos e as metas da empresa naquele momento, capa-cidade de adaptação rápida às mudanças conjunturais e estruturais, etc.

Outra dificuldade é a forma de organizar a área de compras, geralmente divorciada da área de vendas (quanto maior a empresa, pior esta situação, na maioria das vezes). É preciso integrar melhor estas duas atividades, compras e vendas, que são o coração da empresa e precisam trabalhar afinadas. O custo desta desafinação, geralmente, acaba desaguando nos níveis de estoque e no lucro bruto.

Bem, outros fatores deverão constituir em obstáculos que precisarão ser vencidos para se desenvolver ações que possam redundar em aumento na velocidade de giro dos estoques. Sua equipe, em função das características de sua empresa, deverá identificá-los e montar seus planos e metas.

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